41.03 01 зарубежное регионоведение. Зарубежное регионоведение — бакалавриат (41.03.01)

— Центр дистанционного образования

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…». И не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

По мнению экспертов, нематериальная мотивация повышает эффективность работы сотрудников ничуть не меньше, чем премии и бонусы. Например, перспектива карьерного роста побуждает их максимально проявлять свои способности, что обеспечивает стабильную динамику объемов продаж. Чем еще можно мотивировать продающий персонал?

В этой статье вы прочитаете:

Как мотивировать сотрудников, если те не хотят работать

Советы по материальной и нематериальной мотивации

Какую систему мотивации менеджеров применить в конкретной сфере

Как мотивировать сотрудников , если те апатичны и не стремятся развивать компанию? До сих пор ведутся дискуссии о том, нужны ли сейлз-менеджерам дополнительные схемы мотивации, помимо финансовых. Несмотря на крайнюю практичность представителей этой профессии, нематериальная система мотивации менеджеров все же влияет на эффективность их работы ничуть не меньше, чем премии и бонусы. Например, перспектива карьерного роста побуждает их максимально проявлять свои способности, что обеспечивает стабильную динамику объемов продаж. Чем еще можно мотивировать продающий персонал?

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Ефим Кац ,

генеральный директор, мебельная фабрика «Мария»

Система мотивации менеджеров должна включать работу, ориентированную не только на специалистов продающего подразделения; на мой взгляд, все сотрудники должны быть заинтересованы в развитии компании — тогда они будут работать на общий результат.

Как мотивировать сотрудников? Назначить им адекватную заработную плату (на рыночном уровне) и оформить соцпакет — это базовая мотивация для любого работника. Мы идем чуть дальше. Помимо хороших условий труда, предоставляем пакет преимуществ и выгод: от персонального кредитного брокера (для помощи в оформлении кредитов) до медицинского страхования на специальных условиях. Работникам доступны существенные скидки на продукцию компании, предоставляется обучение и повышение квалификации, гарантируется поддержка при переезде из других городов, предлагается доставка корпоративным транспортом до места работы.

• Командообразование как способ идеального управления персоналом

Кроме того, мы принимаем участие в проектах, способствующих сплочению коллектива, например уже третий год подряд поддерживаем акцию фонда «Подари жизнь» под названием «Благотворительность вместо сувениров». Политика корпоративной социальной ответственности характеризует отношение компании к людям и организациям, с которыми она взаимодействует.

Материальная мотивация работников производства и кухонных студий 1

По нашему опыту, для так называемой первой линии сотрудников, контактирующих с заказчиками, — менеджеров-дизайнеров, замерщиков, установщиков кухонь — наиболее эффективны материальные стимулы. Мы постоянно совершенствуем систему мотивации, чтобы она была основана на реальных рыночных тенденциях и соответствовала бизнес-задачам.

При вводе новинок в товарную матрицу мы делаем на них финансовый акцент (за продажу этих позиций сотрудники получают больший процент бонусов) — такой подход максимально ускоряет выход новых товаров на рынок. Сейчас действует специальная система мотивации для замерщиков: если при посещении клиента сотрудник дополнительно к основному заказу измеряет параметры ванной комнаты, то плата за выезд удваивается. За время действия программы количество дополнительных замеров увеличилось вдвое, а значит, повысился уровень интереса клиентов к нашей мебели для ванных комнат.

1 Кухонные студии — салоны продаж мебели для кухни.

Для работников производства размер вознаграждения зависит как от результативности труда, так и от безошибочности. Второй показатель очень важен, ведь клиенту нужен качественный товар, и сотрудники производства должны быть заинтересованы в том, чтобы продукция была именно такой.

Нематериальная мотивация офисных сотрудников

Для работников офисной сферы большое значение имеет нематериальная мотивация. Важно, чтобы каждый чувствовал себя частью компании, понимал свою значимость и разделял общие цели. Кроме того, не последнее место в системе мотивации играет организация труда. В нашем случае очень удобно, что производство и офис находятся в одном здании; здесь же расположен шоу-рум, где каждый сотрудник может увидеть результаты нашей совместной работы. Шоу-рум не предназначен для демонстрации продукции клиентам (по крайней мере конечным покупателям, хотя это возможно во время экскурсии по фабрике) — здесь выставлены образцы кухонь, какими их видят создатели, для демонстрации партнерам и гостям фабрики, что в конечном счете тоже влияет на объем продаж. Сплоченный коллектив, заряженный общей идеей, — вот настоящий двигатель продаж.

Система мотивации менеджеров: персональный подход

Константин Ефимов,

коммерческий директор, Indever

Мотивация персонала в обязательном порядке требует индивидуального подхода. Поэтому мотивационная программа должна быть гибкой, чтобы вы могли обеспечить комфортные условия каждому сотруднику и применять при этом оптимальные методы. Результат в виде роста продаж не заставит себя ждать.

Я считаю, что простое повышение оклада ненадолго стимулирует работника: примерно через полгода он забывает, что ему подняли зарплату, стали оплачивать бензин или телефон и так далее. Он приходит к руководителю и говорит: «Я мало получаю». Что можно сделать, чтобы избежать такой ситуации?

Я никого не удивлю, если скажу, что у менеджеров по продажам заработная плата должна состоять из оклада и бонусов. При этом необходимо дать сотрудникам возможность заработать такой бонус, который был бы больше, чем оклад. Менеджеры должны понимать, что у материальной мотивации (в ее бонусной части) фактически нет границ, то есть уровень их дохода зависит только от их усилий.

Индивидуальная мотивация

Нематериальная мотивация — очень действенный метод, но его нужно применять индивидуально. Для одних очень важно всеобщее признание: получив его, сотрудник будет полностью удовлетворен, и эффективность его работы возрастет. Для других необходимо непосредственное общение с руководителем и внимательное отношение к личным проблемам. Третьи ждут поощрения в виде призов и подарков по итогам работы.

Правильно подобрать мотивацию можно, только общаясь с подчиненными. Понятно, что если компания активно растет или уже достаточно велика, то сделать это непросто. Я, например, самостоятельно могу мотивировать только непосредственных подчиненных — управляющих директоров. Я знаю, когда у них дни рождения, какая ситуация в семье, какие у них хобби и прочее, и в зависимости от этого пытаюсь тем или иным образом влиять на их работу. Одному я даю возможность предлагать больше идей и реализовывать их, для другого более четко формулирую задачи, с третьим обсуждаю любимые спортивные команды.

Рядовых сотрудников — менеджеров по продажам — я знаю по именам и, проходя по офису, могу поздороваться с каждым, поинтересоваться, как дела. Относитесь к своим подчиненным так же, как к клиентам, ведь, по сути, вы продаете им работу в компании, атмосферу в коллективе и совместное будущее. И если их устроят эти условия, они отплатят вам высокими показателями продаж.

Ориентируемся на перспективу

Иван Костенич,

руководитель направления компенсаций и льгот, «Ронова»

Как мотивировать сотрудников - рублем или словом? Многие руководители сталкиваются с этой дилеммой, когда требуется особо поощрить сотрудника. Мы ориентируемся на стремление работников к карьерному росту и материальному развитию. Эта стратегия позволяет поддерживать стабильный рост продаж и грамотно мотивировать персонал.

Как правило, материальный механизм мотивации используется, когда отсутствует иерархия должностей, а следовательно, возможности карьерного роста минимальны: специалист может несколько лет работать на одной позиции без повышения. Единственное, что такие компании могут предложить в качестве мотивации, — это премии. Однако в этом случае сотрудник попадает в зависимость от процента, обещанного за активную работу и привлечение новых клиентов.

Однажды выполнив план продаж, он почувствует вкус к деньгам, и у него обязательно возникнет потребность получить премию во второй и третий раз; но за «урожайным» месяцем может последовать провальный период продаж, который оставит специалиста без бонуса. Мелкие фирмы, работая по принципу «мотивировать рублем», в первую очередь думают о денежном благосостоянии компании, а не работника. Мы же при выстраивании мотивационной политики учитываем пожелания сотрудников, касающиеся материального развития и профессиональной реализации в данной сфере. К примеру, чтобы менеджер коммерческого отдела не остался без бонусов, мы не начисляем переменную часть единовременно, а распределяем выплату на определенный период. А отличившихся по итогам года награждаем дипломами и памятными подарками.

Карьерный рост

При грамотном комбинировании материальной и нематериальной мотивации, предполагающем и увеличение выплат, и восхождение по карьерной лестнице, работники сами заинтересованы в движении вверх. У нас предусмотрен вертикальный рост специалиста: оператор колл-центра может перейти на позицию менеджера среднего звена и затем претендовать на управленческую должность. К такой системе мы пришли не сразу; понадобилось несколько лет, чтобы понять необходимость совмещения нематериальной и денежной мотивации.

Безусловно, успешная карьера невозможна без повышения квалификации. Адаптация к сфере клининговых услуг — еще одно преимущество, которое мы предоставляем работникам. В 1998 году компания открыла собственный учебный центр. Обучение сотрудника начинается сразу же после его приема на работу и состоит из тренингов в учебном классе и практических заданий. Сотрудник, прошедший данный этап, получает навыки работы именно в отрасли клининга.

Оценка результатов проводится в каждом отделе — это главная составляющая аттестации персонала, часть нематериальной мотивационной схемы развития и роста специалиста. Для мотивации персонала используется и система наставничества: если результативность работы сотрудника ухудшается, он получает не только профессиональный совет, но и поддержку непосредственного руководителя.

Условия труда и корпоративная культура

Профессиональное развитие неотделимо от благоприятных условий труда. Немаловажный фактор — организация питания. Мы ежемесячно выплачиваем работникам фиксированную сумму в качестве возмещения расходов на еду. Еще одним приятным бонусом для сотрудников является система скидок на посещение известной сети фитнес-клубов — фактически это наш вклад в здоровье работников.

Мы ценим и поощряем сотрудников, которые внесли большой вклад в становление и развитие компании. Те, кто проработал в организации десять лет, получают дипломы и ценные подарки, например часы с гравировкой. Работники с пятилетним стажем награждаются дипломами и подарочными сертификатами. Ежегодно у нас проходят корпоративные мероприятия, тематика которых тщательно продумывается. В этом году в день 20‑летия компании мы организовали для сотрудников праздничную программу, пригласив фотографа в офис для проведения корпоративной фотосессии.

• Структура отдела продаж: инструкция для руководителя

Отдельно стоит отметить мероприятия для коммерческого отдела. Каждый год мы награждаем менеджеров, которые значительно перевыполнили годовой план продаж: им выплачивается специальная премия, вручаются дипломы, символические статуэтки и подарочные карты.

Наша компания организует выездные корпоративы за городом или на природе, где проводится тимбилдинг, максимально привлекает сотрудников к участию в отраслевых мероприятиях, конкурсах и благотворительных акциях.

Каждый отдел вносит значительный вклад в благосостояние компании, поэтому в наших интересах активно развивать корпоративную культуру и стимулировать каждого специалиста перспективой карьерного роста, чтобы сохранять баланс между материальной и нематериальной мотивацией.

Мнение

Повышаем самооценку сотрудников

Оливье Кессон , коммерческий директор, Orange Business Services в России и СНГ

Я твердо убежден, что у хорошего менеджера по продажам — неважно, мужчина это или женщина, — должно быть сильно развито эго. Успешные менеджеры любят соревноваться, доказывать свое превосходство, именно поэтому одной денежной мотивации им недостаточно. Материальные поощрения играют не последнюю роль в повышении самооценки сотрудников, но не меньше внимания нужно уделять нематериальным стимулам — таким, которые поднимают работника в глазах коллег, дают почувствовать уважение с их стороны.

Подобного эффекта можно добиться разными способами, например за счет создания «клуба лучших менеджеров». У нас тоже есть такой «клуб», в который стремятся попасть самые квалифицированные сотрудники. Членство в нем дает возможность стать частью группы лучших специалистов не только своей страны, но и всего мира. Среди особых привилегий — ежегодные встречи на одном из престижных мировых курортов.

Помимо прочего, «клубы избранных» позволяют расширить компетенции работников: становясь их членами, менеджеры могут пройти дополнительные курсы повышения квалификации. С точки зрения взаимоотношений «сотрудник — компания» это очень важно. Работник видит, что работодатель заинтересован в его росте и развитии, и понимает, что в перспективе может рассчитывать на более высокую позицию с бóльшим уровнем ответственности.

Ефим Кац окончил Саратовский государственный университет. Занимается бизнесом с 1993 года; начинал с торговли бытовой техникой и импорта кухонных фасадов. Совместно с партнерами основал мебельную фабрику «Мария».

Мебельная фабрика «Мария» — один из ведущих российских производителей кухонной мебели. Основана в 1999 году. Розничная сеть, включающая 308 кухонных студий, охватывает 162 города в трех странах мира. В настоящее время компания активно развивает новые направления деятельности — изготовление мебели для ванных комнат и бизнес-объектов. Официальный сайт — www.marya.ru

Константин Ефимов окончил Государственный университет управления. В течение девяти лет успешно работал в компании «Вымпелком», где прошел путь от специалиста центра поддержки клиентов до руководителя департамента по привлечению ключевых клиентов. В 2012 году перешел в Indever и занялся активным развитием компании.

Indever — российский производитель мужской одежды и аксессуаров на заказ, оказывающий услуги по индивидуальному пошиву. На рынке с 2011 года. Студии компании располагаются в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Сургуте, Тюмени и Казани. Официальный сайт — www.indever.com

Иван Костенич окончил Самарский государственный аэрокосмический университет им. С. П. Королева. Работал специалистом по маркетингу на Самарском кислородном заводе, аналитиком в компании «Телесемь-Самара». В компании «Ронова» с 2011 года.

«Ронова» — одна из крупнейших компаний на рынке клининга, аутстаффинга и технической эксплуатации недвижимости. Имеет 20‑летнюю историю. Штат — 20 тыс. сотрудников. Сеть представительств охватывает 79 городов России. Компания обслуживает торговые центры, офисные здания, аэропорты, вокзалы, производственные комплексы. Официальный сайт — www.ronova.ru

Orange Business Services — ведущий глобальный интегратор коммуникационных решений, работающий с крупными российскими и международными компаниями. Предлагает комплексный пакет услуг: базовые телекоммуникационные сервисы, а также интеграционные и ИТ-решения (облачные вычисления, объединенные коммуникации, видеоконференции). Официальный сайт — www.orange-business.com

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем все о мотивации персонала.

Сегодня вы узнаете:

1. Что такое мотивация и зачем стимулировать сотрудников.
2. Какие виды мотивации существуют.
3. Самые действенные способы побудить работников качественно выполнять свои обязанности.

Понятие мотивации персонала

Нечасто можно встретить человека, который целиком и полностью доволен своей работой. Все потому, что зачастую люди занимают должности не по призванию. Но в силах руководителя сделать так, чтобы рабочий процесс был комфортным для всех, а сотрудники выполняли свои обязанности с удовольствием.

Успешные бизнесмены не понаслышке знают, о том, что своих работников нужно стимулировать и всячески поощрять, т. е. мотивировать. От этого зависит производительность труда, качество выполняемой работы, перспектива развития компании и т. д.

Мотивация персонала в организации – это мероприятия, направленные на подсознание человека, когда у него появляется желание эффективно работать и качественно выполнять должностные обязанности.

Для примера, представьте себе коллектив, где начальнику нет дела до своих подчиненных. Ему важно, чтобы работа была выполнена в полном объеме. Если у сотрудника что-то не получается, то он будет оштрафован, получит выговор или другое наказание. В таком коллективе будет наблюдаться нездоровая атмосфера. Все работники будут трудиться не по желанию, а по принуждению, с целью .

А теперь рассмотрим другой вариант, где работодатель всячески мотивирует персонал. В такой организации наверняка дружеские отношения у всех сотрудников, они знают, ради чего работают, постоянно развиваются, приносят пользу компании и получают от этого моральное удовлетворение.

Хороший руководитель просто обязан уметь стимулировать персонал. От этого выигрывают все, начиная от рядовых работников, заканчивая самым высоким руководством фирмы.

Цели мотивации персонала

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудника. То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу – достойная зарплата.

Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:

• Заинтересовать и привлечь ценные кадры;
• Минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);
• Выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
• Осуществлять контроль за выплатами.

Теории мотивации персонала

Многие начинающие бизнесмены бездумно подходят к решению вопросов мотивации. Но для того чтобы добиться желаемых результатов, мало просто . Необходимо проблему проанализировать и перейти к ее грамотному разрешению.

Для этого необходимо изучить теории мотивации известных людей. Их мы сейчас и рассмотрим.

Теория Маслоу

Абрахам Маслоу утверждал, что для того, чтобы эффективно стимулировать своих работников, необходимо изучить их потребности.

Он их разделил на 5 категорий:

1. Физические потребности – это желание человека удовлетворять свои потребности на физиологическом уровне (пить, есть, отдыхать, иметь дом и т. д.).
2. Потребность находиться в безопасности – все люди стремятся быть уверенными в завтрашнем дне. Им важно чувствовать физическую и эмоциональную безопасность.
3. Потребности социального характера – каждый человек желает быть частью социума. Он стремится обзавестись семьей, друзьями и т. д.
4. Потребность в признании и уважении – люди стремятся быть независимыми, признанными, иметь статус и авторитет.
5. Потребность самовыражаться – человек всегда стремится покорять вершины, развиваться как личность, реализовывать свои возможности.

Список потребностей составлен таким образом, что первый пункт наиболее важен, а последний менее значим. Руководителю необязательно выполнять все на 100%, но важно попытаться затронуть каждую потребность.

Теория МакГрегора «X и Y»

Теория Дугласа МакГрегора основывается на том, что людьми можно управлять 2 способами.

Используя теорию Х , управление осуществляется с помощью авторитарного режима. Предполагается, что коллектив людей неорганизован, люди ненавидят свою работу, всячески увиливают от выполнения своих обязанностей, нуждаются в жестком контроле со стороны руководства.

В таком случае для того чтобы наладить работу, необходимо постоянно контролировать сотрудников, побуждать их к добросовестному выполнению должностных обязанностей, разработать и внедрить систему наказаний.

Теория Y кардинально отличается от предыдущей. Она основана на том, что коллектив трудится с полной самоотдачей, все работники подходят ответственно к выполнению своих обязанностей, люди самоорганизуются, проявляют интерес к работе, стремятся развиваться. Поэтому управление такими работниками требует иного, более лояльного подхода.

Теория Херцберга (Мотивационно-гигиеническая)

В основе этой теории лежит тот факт, что выполнение работы приносит человеку удовлетворение или неудовлетворение по разным причинам.

Работник будет доволен работой, если она будет способствовать его самовыражению. Развитие персонала зависит от возможности карьерного роста, возникновения чувства ответственности, признания достижения работников.

Факторы мотивации персонала, которые ведут к неудовлетворенности, связанные с плохими условиями труда и недостатками в организационном процессе компании. Это может быть низкая заработная плата, плохие условия труда, нездоровая атмосфера внутри коллектива и т. д.

Теория Мак-Клелланда

Эта теория основывается на том, что потребности людей можно разбить на 3 группы.

1. Потребность работников управлять и воздействовать на других людей . Людей с этой потребностью можно разделить на 2 группы. Первые просто хотят управлять другими. Вторые стремятся к решению групповых задач.
2. Потребность в достижении успеха . Люди с такой потребностью стремятся каждый раз выполнять свою работу лучше, чем в предыдущий раз. Любят работать в одиночку.
3. Потребность быть причастными к какому-нибудь процессу . Это сотрудники, которые хотят признания и уважения. Они любят работать в организованных группах.

Основываясь именно на потребностях людей, необходимо внедрять нужные стимулирующие мероприятия.

Процессуальная теория стимуляции работников

В основе этой теории лежит тот факт, что человек желает достичь удовольствия, избегая боли. Руководитель, действуя согласно этой теории, должен чаще поощрять сотрудников и реже применять наказание.

Теория Врума (Теория ожидания)

В особенностях мотивации персонала по Вруму лежит тот факт, что человек максимально качественно выполняет ту работу, которая, по его мнению, удовлетворит его потребности.

Теория Адамса

Смысл данной теории в следующем: труд человека должен соответственно вознаграждаться. Если работнику недоплачивают, то он работает хуже, а если переплачивают, то он работает на том же уровне. Выполненная работа должна справедливо оплачиваться.

Виды мотивации персонала

Существует много способов мотивации труда работников.

В зависимости от того как вы будете воздействовать на подчиненных, мотивация может быть:

Прямая – когда работник знает, что в случае быстрой и качественно выполненной работы, он будет дополнительно вознагражден.

Прямая мотивация, в свою очередь, делится на:

• Материальную мотивацию персонала – когда сотрудника стимулируют, премии, денежные вознаграждения, путевки в санатории и т. д.;
• Нематериальную мотивацию персонала – когда труд работников признается руководством, ему выдаются грамоты, памятные подарки, улучшаются условия труда, корректируется рабочее время и т. д.

Косвенная – в ходе проведенных стимулирующих мероприятий, у работника возобновляется интерес к работе, он чувствует удовлетворение после выполнения какого-либо задания. В таком случае у сотрудников обостряется чувство ответственности, и контроль со стороны руководства становится необязательным.

Социальная – человек понимает, что он является частью коллектива и неотъемлемой частью команды. Он боится подвести коллег и делает все, чтобы максимально качественно выполнить поставленные перед ним задачи.

Психологическая – для работника создается хорошая и доброжелательная атмосфера внутри коллектива и самой компании. Человеку должно хотеться идти на работу, участвуя в производственном процессе, он должен получать психологическое удовлетворение.

Трудовая – методы стимуляции, направленные на самореализацию человека.

Карьерная – когда мотивацией служит продвижение по служебной лестнице.

Гендерная – сотрудник мотивируется возможностью похвастаться своими успехами перед другими людьми.

Образовательная – стремление работать возникает, когда сотрудник хочет развиваться, что-то познавать, образовываться.

Для того чтобы методы мотивации персонала приносили желаемый результат, необходимо использовать все виды стимулирования работников в комплексе.

Основные уровни мотивации персонала

Все люди уникальны и индивидуальны. Одни карьеристы и перспектива карьерного роста для них очень важна, другим по душе стабильность и отсутствие перемен. Исходя из этих соображений, руководители должны понимать, что методы стимулирования работников нужно подбирать индивидуально для каждого работника.

Существует 3 уровня мотивации:

1. Индивидуальная мотивация – труд работника должен оплачиваться достойно. При расчете величины выплат, в учет должны браться знания, умения и навыки, которыми обладает сотрудник. Важно дать понять подчиненному, что в случае качественного выполнения своих обязанностей, он получит повышение.
2. Командная мотивация – группа людей, объединенная одним делом и целью, трудится более эффективно. Каждый член команды понимает, что от результативности его работы зависит успех всего коллектива. Мотивируя группу людей, очень важно, чтобы атмосфера внутри команды была дружеской.
3. Организационная мотивация – весь коллектив предприятия нужно объединить в одну систему. Люди должны понимать, что их организация – это единый механизм и от действий каждого зависит положительный результат. Для руководителя это одна из самых тяжелых задач.

Системный подход к мотивации персонала

Для того чтобы грамотно провести стимулирующие мероприятия, необходимо помнить, что мотивация – это система, состоящая из 5 этапов.

1 этап. Выявление проблемы мотивации персонала.

Руководителю, для того чтобы понять какие именно мотивационные мероприятия проводить, необходимо сделать анализ мотивации персонала. Для этого нужно провести анкетирование (оно может быть анонимным) и выявить, чем неудовлетворены подчиненные.

2 этап. Осуществление управления, учитывая данные анализа мотивации, ее цели.

Мотивируя сотрудников, начальство должно тесно взаимодействовать с персоналом. Опираясь на данные проведенных исследований, внедрять те методы, которые принесут пользу именно на вашем предприятии.

Например , если большинство работников не устраивает продолжительность рабочего дня на предприятии, то вносить изменения нужно именно в этом направлении.

3 этап. Влияние на поведение сотрудников.

Проводя мероприятия по мотивации работы персонала, необходимо следить за изменениями в поведении работников.

Сотрудники будут его менять в случае, если:

• Руководство будет принимать конструктивную критику в свой адрес;
• Своевременно вознаграждать работников;
• На своем примере демонстрировать правильное поведение;
• Их будут обучать нужному поведению.

4 этап. Совершенствование системы мотивации персонала.

На этом этапе необходимо внедрять нематериальные методы стимулирования сотрудников. Работников нужно убедить в необходимости повышения продуктивности их труда. Руководитель должен «зажечь» подчиненного, найти индивидуальный подход к каждому.

5 этап. Заслуженное вознаграждение.

В компании должна быть разработана система премий и поощрений. Когда сотрудники увидят, что их старания поощряются, они начинают качественнее и продуктивнее работать.

Способы и примеры мотивации персонала

Способов мотивации работников очень много. Но перед тем как применять их на практике, подумайте, какие методы стимулирования подойдут именно для вашего производства.

Мы составили ТОП-20 лучших способов мотивации, из которых, каждый руководитель выберет метод, который подойдет именно для его производства.

1. Зарплата . Это мощнейший мотиватор, который заставляет работника качественно выполнять свою работу. Если оплата труда будет на низком уровне вряд ли это будет воодушевлять работников отдаваться на все 100% производственному процессу.
2. Похвала . Каждому человеку, который добросовестно выполняет свою работу, приятно слышать, что его труд не остался незамеченным. Руководителю нужно периодически анализировать работу сотрудников и не пренебрегать похвалой. Используя этот метод, вы не тратите ни копейки, но в разы поднимаете производительность труда.
3. Обращаться к сотрудникам по имени . Для авторитета директора фирмы очень важно выучить имена всех работников. Обращаясь к человеку по имени, руководитель показывает свое уважение к подчиненному. Работник понимает, что он не просто безликий секретарь или уборщица, а личность, которую ценят.
4. Дополнительный отдых . На некоторых предприятиях стимулируют работников быстрее и качественнее выполнять свою работу, предлагая дополнительный отдых. Например, сотрудник, который по итогам недели показал лучший результат, в пятницу может уйти с работы на несколько часов раньше. Таким образом, в коллективе просыпается азарт и рвение быть победителем.
5. Награждение памятными подарками . По случаю каких-либо памятных дат, можно преподносить своим работникам памятные подарки. Это могут быть и безделушки, но если на ней сделать гравировку, то наверняка сотрудник будет всю оставшуюся жизнь хвастаться перед знакомыми таким знаком внимания.
6. Перспектива повышения . Все работники должны понимать, что за качественное выполнение своей работы, их ждет повышение. Перспектива продвижения по карьерной лестнице мотивирует не хуже материальных вознаграждений.
7. Возможность высказывать свое мнение и быть услышанным . В любом коллективе важно всем работникам предоставить возможность высказывать свое мнение. Но мало просто слушать, руководство должно еще и прислушиваться к советам и пожеланиям своих сотрудников. Таким образом, работники будут понимать, что с их мнением считаются и к нему прислушиваются.
8. Возможность каждому сотруднику лично пообщаться с руководством компании . Все руководители, прежде всего, должны понимать, что они такие же люди, как и их подчиненные. Директора только организовывают производственный процесс, а выполнение работы зависит от их подчиненных. Поэтому регулярно нужно организовывать личные встречи с работниками, где могут быть затронуты важные вопросы на разнообразные темы.
9. Доска почета . Это нематериальный метод мотивации, который отлично повышает производительность труда. Для его реализации необходимо создать доску почета, где будут размещены портреты лучших работников. Таким образом, создаются производственные соревнования, которые стимулируют работников повысить свои производственные показатели.
10. Предоставить возможность выполнять свою . Этот метод подойдет только для отдельных компаний. Если у офисного сотрудника рутинная работа, которую он может сделать не выходя из дома, ему можно предложить не приезжать на рабочее место в определенные дни. Но основным условием будет качественное выполнение должностных обязанностей.
11. Красивое название должности . Каждая профессия и должность хороша по-своему. Но если санитарку в медучреждении обозначить, как младшая медсестра, то человеку будет не зазорно сказать, кем он работает.
12. Корпоративы . На многих предприятиях по случаю больших праздников, устраиваются вечеринки. На этих торжествах люди общаются в неформальной обстановке, расслабляются, заводят новые знакомства. Корпоративы помогают отвлечься сотрудникам и демонстрируют заботу компании о них.
13. Публичная благодарность . Хвалить работника можно не только лично. Лучше всего это делать публично. Реализовать эту идею можно несколькими способами. Например, объявлять лучшего работника по радио, через СМИ или громкоговорящую связь на предприятии. Это подвигнет других работать лучше, чтобы об их результатах узнали все.
14. Предоставление скидок . Если фирма производит какой-нибудь продукт или предоставляет услуги, то для сотрудников этой компании можно предоставлять на них скидку.
15. Начисление премий . Материальное поощрение – это эффективный метод мотивации персонала. Работникам нужно обозначить цель, достигнув которую они получат определенные доплаты к основной зарплате в виде премий.
16. Мотивационная доска . Простой, но действенный метод стимулирования работников. Для реализации идеи достаточно на демонстрационной доске расчертить график продуктивности каждого участника производственного процесса. Сотрудники будут видеть, кто из них работает лучше и будут стремиться стать лидером.
17. Обучение за счет компании . Многим работником важно совершенствоваться и . Отправляя сотрудников на семинары, конференции, тренинги и т. д., руководитель показывает свою заинтересованность в профессиональном росте подчиненного.
18. Оплата абонемента в спортивный клуб . Периодически в коллективах можно устраивать производственные соревнования, по итогам которого, лучший работник будет получать абонемент в фитнес-клуб.
19. Покрытие транспортных расходов, оплата услуг связи . Крупные компании часто мотивируют своих работников, оплачивая их транспортные расходы или услуги сотовой связи.
20. Создание банка идей . На предприятии можно создать банк идей в виде электронного ящика. На него каждый желающий будет отправлять письма со своими предложениями. Благодаря этому каждый сотрудник будет чувствовать свою значимость.

Повышение мотивации персонала отдельных профессий

Разрабатывая мотивационные мероприятия, важно учитывать профессию работников и вид занятости.

Рассмотрим пример мотивации работников некоторых профессий:

Профессия	Методы мотивации
Маркетолог	Предоставить возможность самостоятельно принимать решения; Выплачивать премию (определенный процент от продаж)
Менеджер	Организовать производственные соревнования с другими менеджерами; Премировать в зависимости от объемов продаж; Привязать зарплату к прибыли фирмы
Логист	У людей данной профессии чаще всего заработная плата состоит из оклада и премии. Причем оклад – 30%, а 70% – премии. Мотивировать их можно величиной премий. Если их работа не стала причиной сбоев, то премия выплачивается в полном объеме

Нестандартные методы современной мотивации персонала

В РФ редко применяют нестандартные методы стимулирования труда. Но тем не менее они приносят неплохие результаты.

Не так давно был проведен опрос, участие в котором приняли офисные работники с разных уголков России. Они отвечали на вопросы: каким бонусам были бы рады и что хотят видеть на рабочем месте.

Большинство людей отдало предпочтение:

• Офисной кухне;
• Автомату, где каждый желающий бесплатно сможет сделать себе кофе;
• Душу;
• Комнате отдыха, спальне, комнате для курения;
• Тренажерам;
• Массажному креслу;
• Теннисному столу;
• Кинозалу;
• Самокатам.

Представительницы прекрасного пола отдавали предпочтение массажным креслам и тренажерным залам, а представители сильного пола – развлечениям (теннисному столу, самокатам и т. д.).

Профессиональная помощь в мотивировании сотрудников

Если вы молодой руководитель и сомневаетесь в правильности разработки мотивации персонала, у вас есть 2 варианта выхода из сложившейся ситуации.

1. Вы можете обратиться в специальные организации, которые за определенную плату разработают систему мотивациии успешно внедрят ее в вашей компании.
2. Или записаться в школу бизнеса, где вас научат основам управления.

Что принесет грамотная мотивация работников

Если руководитель правильно стимулирует своих сотрудников, то уже через несколько недель будет заметен положительный результат.

А именно:

• Работники начинают ответственнее подходить к выполнению своих служебных обязанностей;
• Повышается качество и производительность труда;
• Производственные показатели улучшаются;
• У сотрудников появляется командный дух;
• Уменьшается «текучка» кадров;
• Компания начинает быстро развиваться и т. д.

Если вы начинающий предприниматель, то должны правильно мотивировать своих сотрудников:

• Во-первых, всегда позитивно настраивайте подчиненных на выполнение работы;
• Во-вторых, обеспечьте удовлетворение базовых потребностей сотрудников;
• В-третьих, создайте комфортные условия труда;
• В-четвертых, лояльно относитесь к своим сотрудникам.

Помимо этого, воспользуйтесь следующими советами:

• Интересуйтесь жизнью подчиненных, спрашивайте об их потребностях;
• Не ругайте работников по поводу и без повода. Лучше помогите выполнить работу, с которой не справляется сотрудник. Ведь неудачи работников – это неудачи руководителей;
• Периодически делайте анализ. Проводите опросы, анкетирование, составляйте рабочие дневники и внутреннюю отчетность;
• Выплачивайте внеплановые премии и поощрения.

Заключение

Роль мотивации персонала на любом предприятии достаточно велика. В силах работодателя создать такие условия труда, где работнику захочется работать с полной отдачей. Главное грамотно подойти к разработке и внедрению стимулирующих методов.

"Управление персоналом", 2008, N 3

Шокирующая, но беспощадная статистика, утверждающая, что текучесть рядовых сотрудников и менеджеров низшего звена составляет 100 - 150% в год, является реальностью. Конечно, это характерно прежде всего для Москвы и для торговли. И этому есть несколько объяснений:

Москва избалована избытком рабочей силы;

Работодатель хочет быстрой (мгновенной) отдачи от персонала;

На рынке труда бытует миф, что деньги решают все.

Данная статистика - это результат отношения работодателя к своему персоналу. По большому счету выходит, что персонал - это обуза, лишнее, ненужное звено, которое только мешает работе. Получается (парадокс!), что будет лучше, если б его вообще не было. Ходит без дела, что-то просит, на работу опаздывает, работать не хочет, одевается небрежно, хамит клиентам и т.д. и т.п. Поэтому и отношение к нему такое же. Из-за переизбытка рабочей силы никто и не думает о том, как удержать работника. Заявление на стол - и до свидания. Найдем новых работников. Вон их сколько!

Более того, нередки ситуации, когда человека берут на испытательный срок (3 месяца), заведомо снижая ему зарплату на это время, и даже не думают о заключении с ним долговременных отношений. Затем человека увольняют как не выдержавшего испытательного срока, на его место берут другого на тех же условиях, и все повторяется по кругу. Берут третьего, четвертого и т.д. Какая экономия на зарплате! Временные отношения, временные работники, временная работа... Временное становится законом! Но, как известно, ничего нет постояннее временного. Оттого и текучесть выше всяких норм и правил.

Кого-то это устраивает, но до определенного времени, кого-то - нет. И тогда работодатель начинает думать: так в чем же дело? Вроде бы плачу не меньше, чем в среднем на рынке для этой категории работников, а они уходят. Нахожу новых работников, и эти опять уходят. Вроде бы и работники неплохие, но что-то их не устраивает. Что же делать?

Персонал - главный актив

Повышение эффективности деятельности предприятия, от которой зависит рост производства, рост качества жизни и рост ВВП (главные задачи современности), да и вообще работа предприятия, невозможны без персонала. Персонал - это главный актив предприятия. Без персонала орудия труда мертвы. Как бы не были совершенны технология и оборудование, какой бы отлаженной не была автоматизированная система, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи. Поэтому человек - это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена. Недаром мотивация и стимулирование сегодня выходят на первое место в системе управления персоналом. И руководители, похоже, начинают это понимать.

Поэтому вполне закономерен вопрос к работодателю: а знаете ли вы, чем живет этот ваш главный актив - ваш персонал? Что его волнует, чем он озабочен, как он оценивает вашу систему стимулов?

Соотношение "мотивы - стимулы"

Начнем с азов. Что такое мотив и что такое стимул? Что такое мотивация и что такое стимулирование?

Напомним, что мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы). Короче, мотив - это то, что движет человеком и людьми.

Понятие "мотивация" используется в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов. Под мотивацией также понимают процесс влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивации.

В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.

Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования имеют место различные их соотношения, определяющие правила управления в текущей практике предприятия.

Правило первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность действия стимулов.

Правило второе (обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.

Главная беда российского работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения (парадокс!) базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:

На видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и функций;

На оценке количественных и качественных результатов труда;

На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

Никто или почти никто не думал и не хочет думать, что персонал тоже может иметь свое мнение, что у него тоже могут быть свои мотивы и свои интересы, что он тоже может по-своему оценивать адресованную ему систему стимулирования и пр. Таким образом, на сегодняшний момент актуальным способом снижения текучести персонала является решительный переход от ощущения мотивационной среды к ее систематическому измерению и изучению и совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия. В этой связи возникает новое правило управления.

Правило третье: не верь руководителю, который мотивацию своего персонала основывает на личных ощущениях. Верь информации, полученной от первоисточника. Наладь систему сбора и обработки информации по измерению и анализу уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.

Здесь важнейшим условием является индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Каждый человек индивидуален. Каждый по-разному оценивает те или иные стимулы. У каждого свои мотивы. Чтобы их вычислить, надо "залезть" в его душу. Сумейте найти подход к человеку, чтобы понять, чем он дышит, что его волнует, где его главные струны. И тогда вы лучше поймете, кто перед вами. Поняв это, вам будет проще наладить контакт с человеком, проще построить процесс управления через сотрудничество.

Главный тезис заключается в том, что персонал - это не серая масса, а набор индивидуумов, то есть индивидуальностей. Распознайте их. Отсюда новое правило.

Правило четвертое: все люди разные, имей к каждому человеку индивидуальный подход, а чтобы он был эффективен, пойми индивидуальную мотивацию каждого работника.

Как измерить мотивацию?

Живейший интерес вызывают вопросы практического измерения уровня мотивации и определения индивидуального (группового, коллективного) мотивационного баланса. Мотивационный баланс - это соотношение между мотивацией (что привлекает, что движет работником) и антимотивацией (что отталкивает, что вызывает негативное отношение). Методики практического измерения уровня мотивации позволяют от ощущений перейти к реальным цифрам. На базе таких измерений возможно системное формирование мотивационной статистики персонала и ее изучение.

Поскольку это наше ноу-хау, мы не хотели бы давать конкретную методику измерения уровня мотивации в данной статье. Такие методики известны, их немало. Суть их заключается в цифровом определении индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с учетом ряда факторов:

Условий труда;

Организации труда;

Интереса к содержанию выполняемой работы;

Психологического климата в коллективе;

Оплаты труда;

Стиля вышестоящего руководства;

Уровня профессионализма руководителей;

Возможности самореализации;

Перспектив существования предприятия.

Затем по группе работников определяется средний уровень групповой мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников, составляющих группу (отдел, участок, цех), и по коллективу работников определяется коллективный уровень мотивации (крупное подразделение, филиал, предприятие).

Хотелось бы остановиться на следующем. При измерениях мотивации для получения сопоставимых результатов важно пользоваться одной методикой. Отсюда новое правило.

Правило пятое: при измерениях уровня мотивации пользуйся одной методикой. Это даст возможность сформировать мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.

И еще важнейшим моментом является преодоление психологического барьера между работником и руководителем при измерениях уровня мотивации. К сожалению, часто бывает так, что работники замыкаются и не дают объективной информации, боясь обидеть руководителя, чтобы не вызвать, не дай Бог, негативного отношения к себе. И поэтому при измерениях, проводимых руководителем (вышестоящей инстанцией), часты искажения, и картинку рисуют по принципу "Чего изволите?". Понятно, что такая информация далека от реальности и не может быть положена в основу анализа мотивации.

Поэтому лучше эту непростую работу поручить третьей незаинтересованной стороне, перед которой работнику будет проще раскрыться. Это может быть консалтинговая компания, которой на принципах аутсорсинга может быть поручена работа по измерению и анализу уровня мотивации персонала. Отсюда новое правило.

Правило шестое: для получения достоверных данных доверь работу по измерению и анализу уровня мотивации персонала третьей стороне, перед которой будет проще раскрыться работнику, группе, коллективу.

Что касается частоты измерений, то оптимальным является интервал 1 раз в квартал. Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий.

Как использовать результаты анализа мотивации?

Задачи, стоящие перед третьей стороной, которой поручено измерение уровня мотивации персонала, могут быть следующие:

1) систематическое измерение и изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;

2) оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;

3) разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;

4) определение и внедрение новых методов стимулирования труда;

5) обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;

6) формирование статистики по уровню мотивации персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;

7) изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

Итак, мы измерили уровень мотивации, определили мотивационный баланс. Дальнейшая наша задача - это получение оценок работниками применяемой системы стимулирования. Важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования. При получении таких оценок мы должны понять, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Причем раздельно оцениваются:

Методы материального стимулирования;

Методы социального пакета;

Методы морального стимулирования;

Методы организационного стимулирования.

Эти оценки нам необходимы для получения полной картины, связывающей уровень мотивации персонала с системой его стимулирования. Без этой связи говорить о полноценном развитии мотивационной системы на предприятии невозможно, поскольку мы практически не можем повлиять на мотивацию (сложно поменять что-либо у человека в голове), но зато мы можем изменить систему стимулирования, максимально приближая ее к мотивации. Отсюда новое правило.

Правило седьмое: перейди от измерения уровня мотивации персонала к оценкам применяемой системы стимулирования, полагая, что установленная связь между ними позволит создать действенную систему стимулов, адекватную уровню мотивации.

Вот только теперь мы собрали всю необходимую информацию для перехода к конструктивной части работы, а именно к созданию предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала. Здесь также нужно максимально использовать пожелания работников. Для этого соберите предложения, что каждый из них хотел бы добавить к существующей системе стимулирования. Проанализируйте полученные пожелания, объедините их, выберите самые востребованные, сопоставьте их с мотивами работников и... смело выходите с предложениями к руководству. Успех вам обеспечен! Такая система точно будет работать!

Что в ней особенно важно? Очень важным считается разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что отталкивает). Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается в "совершенствовании от антимотивов". Поэтому важнейшим инструментарием является получение информации об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить плюсы, а нивелировать или даже ликвидировать минусы. Это более действенный инструмент, дающий мощный положительный эффект. Отсюда новое правило.

Правило восьмое (последнее): при совершенствовании системы стимулирования упор делай на устранении антимотивов и антистимулов, как более действенном способе повышения эффективности системы стимулирования.

Часто возникает вопрос: а возможно ли на практике достигнуть состояния, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации? Да, возможно. Это идеальный случай, и на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт по уровню своей мотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства. Таким образом, для малых предприятий эта тема особенно актуальна и востребована.

Обычно нарушает такое равновесное состояние так называемая положительная динамика индивидуальной мотивации (рост мотивации), на которую оказывают влияние самые различные факторы, существенными из которых являются изменения в личной жизни работника - женитьба, замужество, появление ребенка, потребности в улучшении жилищных условий и др.

Управление персоналом по результатам измерения мотивации

Измерение уровня мотивации и оценка системы стимулирования позволяют по-новому взглянуть на своих работников. Как мы уже говорили, все люди разные. Но один и тот же человек по-разному себя ведет на разных работах. Просто одна работа ему, как говорится, в кайф, а другая - нож к горлу. На одной работе стимулы как-то согласуются с его внутренними мотивами, а на другой - нет. И работодатели также по-разному оценивают своих работников.

Вообще в каждом человеке есть внутренние весы (см. приведенную схему), на которых он как бы взвешивает, с одной стороны, мотивы и стимулы (позитив), а с другой - антимотивы и антистимулы (негатив). И в зависимости от того, что перевешивает, он ведет себя на работе. Так и работодатель оценивает его как работника.

При этом в зависимости от соотношения мотивы - антимотивы (М и АМ) и стимулы - антистимулы (С и АС) мы можем работников мысленно разбить на следующие категории:

Идеальный работник, у которого мотивы и стимулы существенно перевешивают антимотивы и антистимулы;

Хороший работник, у которого мотивы и стимулы просто перевешивают антимотивы и антистимулы;

Средний работник, у которого мотивы и стимулы уравновешиваются антимотивами и антистимулами;

Плохой работник, у которого уже антимотивы и антистимулы перевешивают мотивы и стимулы;

Никудышный работник, у которого антимотивы и антистимулы существенно перевешивают мотивы и стимулы.

Все эти ситуации подробно рассмотрены на приведенной схеме. Полученные таким образом результаты можно реально использовать для управления персоналом.

Предположим, недовольство со стороны работника стимулами, обусловленное накопившимся в нем перевесом антимотивов над мотивами, переходит какую-то психологическую грань. Работник начинает искать, находит и в итоге переходит на новое место работы, где его мотивационный баланс (как он надеется) будет иным: мотивы "перевесят" антимотивы и, соответственно, стимулы - антистимулы. Однако если не доводить дело до "точки кипения", когда уже обратный ход невозможен, то эту ситуацию можно рассчитать в результате регулярных измерений уровня мотивации и в упреждающем порядке принять определенные меры для ее исправления. А именно нужно подумать над стимулами, чтобы нейтрализовать антимотивы и антистимулы. Естественно, при условии что это ценный работник, который нужен работодателю. Но ведь можно сделать и наоборот. Для неценного работника можно ужесточить систему стимулов, и тогда он сам уйдет, облегчив процедуру его увольнения.

Таким образом, благодаря изменениям в системе стимулирования человека можно "перемещать" по приведенной таблице как справа налево, так и слева направо. В первом случае мы идем навстречу работнику и повышаем уровень его мотивации, во втором - наоборот, понижаем.

Примеры обработки результатов анализа мотивации

Проводя от компании ООО "Регул-Консалт" практический консалтинг или семинары-тренинги на предприятиях, мы не просто учим людей новым подходам, но и идентифицируем их проблемы и в первом приближении создаем программы решения выявленных проблем.

а) на предприятии крупного бизнеса (назовем его ПКБ) и

б) на предприятии среднего бизнеса (назовем его ПСБ).

Оба предприятия являются довольно характерными для России.

1. На предприятии ПКБ был проведен анализ уровня мотивации участников семинара-тренинга по девяти мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1 - наименьшая оценка (низкий уровень), а 9 - наивысшая оценка (высокий уровень). В диагностике приняли участие 30 человек, что составляет примерно треть от общего числа данной категории работников. Поэтому полученные результаты можно считать репрезентативными.

Подсчет среднеарифметических величин оценок показал следующую картину (факторы расставлены по мере убывания оценок). См. таблицу ниже.

Как видим, на первом месте по уровню групповой мотивации оказался интерес к содержанию выполняемой работы, а оплата труда вопреки всем ожиданиям оказалась на последнем месте. Вот такой расклад!

Думаю, что полученные результаты совсем не исключение. И это понятно. Для человека важны прежде всего интересная работа, перспективы предприятия, возможность самореализации, а оплата и условия труда вторичны. Бытующий миф, что деньги решают все, действительно является мифом. Для настоящей "привязки" работника деньги стоят далеко не на первом месте. Поэтому и мечутся люди с места на место. Ну какой, скажите, интерес стоять за прилавком. Какая уж тут самореализация? Идут туда (за прилавок) от безысходности, оттого, что идти фактически больше некуда, оттого, что надо на что-то жить и кормить семью. Но так же быстро и уходят. Ищут что-то более интересное. Ищут возможности самореализации. Вот это и надо учитывать работодателю. Сделайте работу интересной. Добавьте ей красоты. Подберите людей, которым эта работа наиболее подходит по мотивации. Ну а там, где это учесть невозможно, приходится смириться с огромной текучестью. Для этих предприятий и категорий работников такая текучесть - норма.

Что же касается антимотивов, то ведущими антимотивами - антистимулами слушателей на предприятии ПКБ являются:

1) "тяжелый стиль" вышестоящих руководителей;

2) большие переработки, когда рабочий день достигает 10 - 12 часов и более;

3) высокий уровень ответственности при большой сложности работы.

Эти антимотивы сами подсказывают, куда направить усилия для их нейтрализации.

2. На предприятии ПСБ была сделана оценка системы стимулирования, в ходе которой были выявлены две основные проблемы. Рассмотрим каждую в отдельности.

А. Первая болевая проблема - это неэффективное стимулирование персонала.

Среднеарифметические оценки методов системы стимулирования на предприятии выглядят следующим образом (по 5-балльной оценочной шкале):

Методы материального стимулирования - 3,2;

Социальный пакет - 3,5;

Методы морального стимулирования - 1,3.

Таким образом, суммарная среднеарифметическая оценка всей системы стимулирования составляет 8,0 при максимально возможной оценке 15 баллов. Если перевести в проценты, то система стимулирования удовлетворяет работников на 53%, то есть примерно наполовину. Как вы думаете, этого достаточно для эффективной работы? Очевидно, что нет. Поэтому участникам было предложено дать предложения по совершенствованию системы стимулирования, которые бы им лично позволили кардинально нивелировать антимотивы и антистимулы. Предложения участников распределились следующим образом (расположены по частоте повторения).

По совершенствованию методов материального стимулирования:

1) введение доплаты за стаж работы на предприятии (15 человек);

2) использование системы премирования по итогам работы за год (12 человек);

3) изменение существующей системы премирования (8 человек);

4) переход к формуле заработной платы: базовый оклад (гарантированный) плюс переменная бонусная часть за индивидуальные и/или групповые (по подразделению) результаты работы, с большей первой частью (6 человек);

5) возможность приобретения акций предприятия (4 человека).

По совершенствованию социального пакета:

1) предоставление беспроцентной или малопроцентной ссуды (14 человек);

2) доплата за здоровый образ жизни (12 человек);

3) оплата санаторно-курортного лечения (12 человек);

4) оплата пользования мобильным телефоном (4 человека);

5) компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях (4 человека).

Особое замечание по социальному пакету - на предприятии этот пакет включает 26 методов, но до конкретного работника доходит незначительная часть (2 - 3 метода), то есть в основном этот пакет предназначен для топ-менеджеров, а для линейного персонала он носит декларативный характер. Следовательно, необходимо сделать методы этого пакета более доступными для всех, что может повысить их эффективность.

По совершенствованию методов морального стимулирования:

1) объявление благодарности в различных публичных формах - в приказе, на собрании, в заводской печати и т.д. (16 человек);

2) награждение ценным подарком (7 человек);

3) вручение почетной грамоты (4 человека);

4) "метод меню" или выбор работником метода поощрения из предлагаемого перечня (3 человека);

5) именные поощрения (2 человека).

Общее организационно-техническое предложение заключается в предельной персонализации методов социального пакета и морального стимулирования. Для этого предлагается ведение персонального "Досье стимулирования" на каждого работника, в котором будут фиксироваться все примененные к нему методы социального пакета и морального стимулирования, а также намечаться (планироваться) новые методы. Ведение таких досье позволит иметь и использовать сводную статистику по социальному пакету и моральному стимулированию в разрезе подразделений и предприятию в целом.

Б. Вторая болевая проблема - это высокая текучесть персонала.

Данная проблема имеет комплексный характер и, по мнению участников, в первую очередь обусловлена двумя группами факторов - кадровых и организационных.

Среди кадровых факторов участниками выделены:

1) "застывшая" система стимулирования, не отвечающая нынешним реалиям;

2) обесценивание кадров по целому ряду причин;

4) необходимость повышения уровня подготовки персонала основного производства;

5) несовершенство технологии подбора кадров.

Среди организационных факторов участниками выделены:

1) чрезмерно централизованное принятие оперативных решений применительно к управлению производственными подразделениями;

2) неотработанные процедуры взаимодействия между различными подразделениями в процессе выполнения ими своих задач;

3) перегруженность задачами и обязанностями руководителей подразделений, а также практика их "бесконечной" корректировки;

4) неполная совместимость плановых показателей с требованиями к качеству производимой продукции;

5) чрезмерная лимитация материалов, используемых в производственном процессе.

По мнению участников семинара, наиболее действенными мерами по снижению текучести персонала на предприятии являются следующие.

Во-первых, разработка и практическая реализация кадровой политики, которая бы включала: цели и задачи развития персонала; совершенствование системы стимулирования; социальные программы; улучшение условий труда и повышение квалификации кадров.

Во-вторых, рационализация системы и процессов внутризаводского управления для повышения его оперативности, персональной ответственности, а также улучшения взаимодействия между подразделениями.

В-третьих, разработка и использование специальной программы для повышения заинтересованности молодых специалистов в длительной трудовой деятельности на предприятии и противодействия "сманиванию" кадров.

В-четвертых, разработка и принятие "Этического кодекса предприятия". Введение в штат психолога.

В-пятых, улучшение условий труда и быта путем создания на рабочих местах более комфортных зон, а также применения современных средств индивидуальной защиты.

В-шестых, обучение руководителей всех уровней и специалистов по проблемам мотивации и стимулирования персонала, включая диагностику текущего состояния и определение мер по совершенствованию методов стимулирования персонала.

Фактически это "скелет" готовой программы развития мотивации и совершенствования системы стимулирования для ПСБ. Как видим, поняв и оценив мотивацию персонала, можно правильно подойти к построению эффективной системы его стимулирования.

Н.А.Жданкин

Подписано в печать

Мотивация персонала – лучший способ повышения успешности компании.

Успешность, а главное прибыльность любой коммерческой структуры напрямую зависит от желания каждого отдельного сотрудника и всего коллектива выполнять свою работу как можно лучше. У правильно мотивированного сотрудника повышается производительность труда, а работа в усиленном темпе позволяет увеличивать показатели общего роста.

Понимание основ того, как побудить сотрудников увеличить свой вклад в достижение целей предприятия, становится мощным инструментом руководителя. Вложение в кадры может принести результаты, не меньшие, чем дают финансовые инвестиции, надо только верно рассчитать векторы приложения сил и последовательно внедрять в процесс управления разработанные принципы и подходы.

Нет ничего универсального

Ошибки, допускаемые руководством, могут превратить процесс работы в трату времени, которая в итоге выльется в понижение показателей, снижение конкурентоспособности и, как результат, в полный крах любого, даже самого перспективного начинания. Поэтому, прежде всего, надо понять, чего делать нельзя.

Для каждого человека мотивация является главной движущей силой, если мы что-то делаем, то мы уже чего-то хотим. И, наоборот, если нам приходится выполнять работу, которая не подкреплена желанием, мы будем выполнять ее через силу с соответствующим результатом. Но как нет абсолютно одинаковых людей, так нет и совершенно схожих желаний. Поэтому то, что будет мотивировать одного работать в полную силу, второго ничуть не заинтересует.

Потому нет и принципов, идеально подходящих для всех. К примеру, существует один из часто предлагаемых способов увеличения заинтересованности работников результатами, который может показаться идеальным: оплата труда не по конкретной ставке, а в процентах от прибыли. Но есть очень много людей-исполнителей. Они могут замечательно справляться с четко поставленными задачами, но совершенно теряются, если от них требуется личная инициатива. В то же время работники с противоположными психологическими установками совершенно не способны действовать в четких рамках.

Между тем всегда есть работа, которая лучше всего подойдет первому или второму типу. И одна из основных кадровых ошибок заключается в том, что сотруднику поручают деятельность, совершенно не подходящую для его психотипа. В то же время, если перед первыми ставить конкретные задачи и точно объяснять, что он должен делать, а вторых назначать на должности, предоставляющие определенную свободу, производительность обоих вырастет в разы.

Основной смысл такого принципа – выбирая способ мотивации, следует опираться на личность человека, а не автоматически использовать одни и те же методы ко всем работникам. Поэтому, даже ознакомившись неправильным использованием мотивации или принципами, на которых строится верный поход, следует учитывать личность конкретного сотрудника.

Ошибки в мотивации, способные убить бизнес

Заключается в том, что руководитель не желает признавать факт: успешность компании зависит не только от знаний и опыта сотрудников, но и от их желания выполнять порученную работу.

Особенно важно это в сфере, которая относится к сфере услуг, в которой многое зависит от уровня взаимодействия работника и клиента. Никакие инструкции не могут предусмотреть ситуации, возникающие при личном общении, а заставить человека работать в сфере обслуживания или сервиса с высоким качеством, если у него самого нет такого желания, невозможно.

Персонал, действующий строго по инструкции, не желающий брать на себя ответственность и проявлять инициативу, неизбежно приведет компанию к потере клиента и, соответственно, прибыли. Не существует возможности принудить человека быть инициативным, он должен этого действительно хотеть. И в этом может помочь только правильная мотивация.

Даже профессиональные психологи путаются в определении терминов мотивация» и «мотив». В общих словах можно говорить о том, что правильная мотивация – это действия руководства, благодаря которым у коллектива появляется желание не просто выполнить свою работу, а получить определенный эффективный результат.

Большинство руководителей переносят на сотрудников собственное восприятие, поэтому считают достаточным для мотивации то, что им кажется правильным.

К примеру, начальник может посчитать, что высокая зарплата – достаточный повод для того, чтобы сотрудники выполняли все его указания. При этом он будет уверен в том, что человек будет стараться «от души» для того, чтобы сохранить за собой рабочее место, чтобы подняться по карьерной лестнице или увеличить заработок. То есть к работнику будут применяться мотивы, которые кажутся достаточными для него самого. В то же время вполне допустима ситуация когда человек доволен зарабатываемой суммой, но совершенно не может выносить обстановку в коллективе или отношение к нему начальства.

Неправильная мотивация, не учитывающая конкретную ситуацию, будет действовать наоборот, разрушать лояльное отношение к компании и уничтожать инициативу. Результат – потеря эффективности, утрата конкурентоспособности и снижение прибыли.

Денежный стимул должен присутствовать в системе мотивации персонала, однако ставить его на первое место не следует. Низкая зарплата вполне может стать причиной ненависти к тому, чем занимается человек. Но в обратную сторону этот правило не работает.

Еще одна причина того, что денежный стимул не становится решающим для того, чтобы сотрудники стремились к повышению эффективности – привыкание. Повышение зарплаты способно вызывать положительные эмоции только на первом этапе, но через короткое время такой заработок становится привычным и уже не кажется достаточным («много денег не бывает»).

Использовать такое стимулирование необходимо, но следует понимать, что увеличение собственного дохода человек воспринимает еще и как признание его достижений.

Особенно важно учитывать то, что материальное стимулирование не становится гарантией лояльности работника, в случаях с высокооплачиваемыми специалистами. Человека, знающего, что он всегда сможет найти место для применения собственных знаний, удержать только деньгами невозможно – он должен получать удовольствие от работы в конкретном месте.

Работники, нацеленные, прежде всего, на получение большего заработка, должны видеть связь между вознаграждением и результатами труда. А та часть персонала, у которой потребность в деньгах ниже, всегда придает большее значение условиям для самореализации, возможности общения с другими людьми, самому рабочему процессу или хорошему отношению начальства. Однако использование их без справедливой денежной оценки труда становится демотивирующим фактором, который тоже понизит производительность.

Именно руководитель принимает решения, влияющие на мотивацию: определяет заработную плату, условия труда, сроки выполнения заданий и их распределение и т.д. Поэтому практически любое решение руководителя, так или иначе, связано с мотивацией (или демотивацией) сотрудников. Поэтому такие решения, как в виде поощрения, так и как наказания, должны учитывать то, насколько они повлияют на мотивацию персонала.

Ситуация, противоположная той, в которой руководство о мотивировании сотрудников не хочет слышать. Такой руководитель, зная, что «работников надо мотивировать», воспринимает это как неприятную, но нужную обязанность. В итоге ему проще мотивировать людей «от противного» - наказаниями и угрозами. Результат получается прямо противоположным – такие действия создают напряженную обстановку, причем не для одного человека, а для всего коллектива.

Это далеко не все, но одни из главных ошибок, относящихся к мотивации персонала, о которых стоит обязательно помнить.

Принципы и виды мотивации

Эффект от мотивации персонала можно получить только при соблюдении определенных принципов стимулирования:

• постановка четких и понятных задач и целей (сотрудники должны точно знать, какие задачи перед ним поставлены и каких целей они должны достичь);
• вознаграждение и цели должны быть связаны (человеку необходимо знать, что он получит от эффективной работы);
• возможность обратной связи и гласность (работник должен быть уверен, что его успех будет поддержан, а сам он может обратиться с вопросами к руководству);
• знание инструментов мотивации, применяемых на других предприятиях, особенно у конкурентов;
• понимание ожиданий сотрудников;
• оптимальное сочетание материальных и моральных видов мотивации;
• учет личности работника при использовании стимулирующих методов (то, что необходимо для одного, не нужно другому);
• при возможности применение положительных, а не отрицательных методов (несмотря на то, что возможность наказания может подействовать на улучшение показателей, постоянное использование этого способа ухудшают общую обстановку и климат в коллективе).

Инструменты стимулирования можно разделить на несколько видов:

1. материальные денежные – повышение или назначение высокой (при приеме на работу) заработной платы, премии, бонусы, проценты от результата, комиссионные и т.д.;
2. материальные неденежные – поощрения или вознаграждения, которые можно оценить в деньгах, но получаемые работником в «натуральном виде» (путевки, сертификаты, предоставляемое жилье или транспорт и т.д.);
3. неденежные – поощрения, которые подчеркивают как отношение руководства к сотруднику, так и оценку его деятельности, а так же работают на сплочение коллектива.

Принято считать, что одной из самых эффективных мотивирующих систем денежной мотивации является KPI, который учитывает эффективность деятельности сотрудников по ключевым показателям. В действительности реальная картина получается другой.

Отечественный бизнес использует КПИ как нечто похожее на существовавшую при социалистическом планировании систему: каждый работник получает определенное задание на период, а результат его выполнения влияет на заработную плату. Однако руководство зачастую в следующем месяце повышает «норму», которую выполнить уже сложнее. Это приводит к ухудшению отношения к работе. В случае же, когда КПИ не выполняется, сотрудник недополучает часть денег, поэтому стремится сделать задание, но так же нарабатывает негативное отношение к восприятию своей деятельности. В итоге такая система становится средством заставить персонал приносить большую прибыль, что к действительной мотивации отношения не имеет.

И нематериальные стимулы, в число которых входят:

• проведение общекорпоративных мероприятий;
• индивидуальный рабочий график (возможность удаленной работы, отдельные выходные дни при необходимости, выходные в дни рождения и т.д.);
• создание благоприятной атмосферы;
• публичная положительная оценка достижений сотрудника или коллектива.

В качестве заключения можно сказать о том, что внедрение системы мотивации, соблюдающей перечисленные принципы, вполне может привести к улучшению общих показателей эффективности работы всей компании. Однако это возможно только при условии учета личностных качеств каждого сотрудника. Для этого следует понять, что может заинтересовать каждого сотрудника. Этот этап может показаться сложным, длинным и неудобным, однако он способен принести самые лучшие результаты и повысить конкурентоспособность (а, значит, и прибыль) любой коммерческой структуры.